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標(biāo)題: 聯(lián)想的傳奇 [打印本頁]

作者: Say-say 時(shí)間: 2012-2-1 10:11
標(biāo)題: 聯(lián)想的傳奇
本帖最后由 Say-say 于 2012-2-1 10:15 編輯

聯(lián)想的傳奇

來源: 財(cái)富中文網(wǎng)

從前，有一家小小的中國計(jì)算機(jī)公司跟在國外合作伙伴后面偷偷模仿。后來它開始分食他們的午餐。接下來呢?

作者：鮑比爾 (Bill Powell)

聯(lián)想所在的那幢低矮敦實(shí)的建筑物一點(diǎn)也不像制造傳奇的地方，當(dāng)然，70 年代斯蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）以及 30 年代戴維•帕卡德（Dave Packard）和比爾•休利特（Bill Hewlett）的那些著名的美國硅谷的車庫也不像誕生傳奇之處。中國的“車庫”位于北京中科院的核心地帶，現(xiàn)在這里已變成了陳列室和警衛(wèi)室。80 年代初期，柳傳志（現(xiàn)年 58 歲）以及他的中國科學(xué)院的十幾位同事在這里刻苦鉆研計(jì)算機(jī)磁存儲(chǔ)器技術(shù)。他們所從事的不是純理論性的研究：鄧小平領(lǐng)導(dǎo)下的政府指示中國的國有實(shí)驗(yàn)室將研究成果投入到商業(yè)應(yīng)用之中。對(duì)于柳傳志來說，這正中下懷。“我們當(dāng)時(shí)很窮，”他說，“我正好想努力改善自己家庭的生活水平。”

柳傳志的確做到了這一點(diǎn)。起源于他的科研成果的聯(lián)想集團(tuán)是中國 PC 行業(yè)的龍頭老大，年銷售收入 20 多億美元，占有將近 30% 的市場(chǎng)份額（聯(lián)想最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有不到 10% 的份額。）現(xiàn)在柳傳志的辦公室座落在一個(gè)漂亮的新寫字樓里，距他從前工作過的簡(jiǎn)陋辦公室咫尺之遙。

聯(lián)想稱王的過程比任何一家公司都更真切地反映了中國自身的轉(zhuǎn)變歷程。同時(shí)就像中國現(xiàn)在正努力從一個(gè)發(fā)展中國家向全球性經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國轉(zhuǎn)變一樣，聯(lián)想為了保持領(lǐng)先的地位，也正在應(yīng)付重重的壓力。它不僅需要應(yīng)付新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以保護(hù)它在國內(nèi)的領(lǐng)地，同時(shí)為了躋身真正的大企業(yè)之列，還需要證明它有實(shí)力在國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

柳傳志祖籍上海。他 1966 年畢業(yè)于西安解放軍通訊工程學(xué)院，專業(yè)是雷達(dá)系統(tǒng)。畢業(yè)后他在中科院從事研究工作，設(shè)法逃避了在中國式的軍工企業(yè)工作的命運(yùn)。然而，他沒能躲避文化大革命的動(dòng)亂歲月。在 1968 年到 1970 年間，柳傳志被下放到一家國營農(nóng)場(chǎng)從事體力勞動(dòng)。當(dāng)他重新回到中科院后，他進(jìn)入了計(jì)算機(jī)技術(shù)研究所。80 年代早期，他開始請(qǐng)求上級(jí)允許他和同事成立一家計(jì)算機(jī)公司。起初政府拒絕了他的請(qǐng)求；理由是當(dāng)時(shí)中國已經(jīng)有了一家計(jì)算機(jī)公司，沒有必要再成立另外一家同樣的公司。最終北京政府作出了讓步，給柳傳志頒發(fā)了營業(yè)許可證，并給他撥了大約 2.5 萬美元的資金用于在香港開設(shè)公司，銷售國外生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)。90 年代，公司開始生產(chǎn) PC 機(jī)。

柳傳志以鐵腕管理聯(lián)想。“我是一個(gè)有絕對(duì)權(quán)威的經(jīng)理人，”他說。“我奉行自上而下的管理方法。”但同時(shí)柳傳志也很精明，了解自己欠缺哪一方面的知識(shí)。他開始在大陸為惠普（HP）和東芝公司（Toshiba）銷售產(chǎn)品，同時(shí)向這些美國和日本的大企業(yè)學(xué)習(xí)。他汲取一切可以汲取的營養(yǎng)，他說，“關(guān)于如何組織銷售渠道和推銷，惠普是我們最早和最好的老師。”

運(yùn)用所學(xué)到的知識(shí)，柳傳志這個(gè)勤奮的學(xué)生早早地在聯(lián)想的中外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前，著手建立起全國性的銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)。這一行動(dòng)當(dāng)然對(duì)惠普和東芝公司有好處，但是它的長(zhǎng)期效應(yīng)則更為深遠(yuǎn)。這一網(wǎng)絡(luò)使得聯(lián)想能夠更加有效地進(jìn)軍中國 PC 機(jī)市場(chǎng)，同時(shí)也是聯(lián)想公司現(xiàn)在能夠如此徹底地占領(lǐng)這一市場(chǎng)的一個(gè)重要原因。

即使是在柳傳志從惠普和其他計(jì)算機(jī)公司那里吸取知識(shí)的時(shí)候，他也沒有打算永遠(yuǎn)為他人做嫁衣。他的想法是通過制造低成本的計(jì)算機(jī)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，然后利用聯(lián)想已經(jīng)建立起來的零售網(wǎng)絡(luò)銷售這些計(jì)算機(jī)，從而與當(dāng)時(shí)在中國市場(chǎng)占領(lǐng)支配地位的國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手──IBM、康柏（Compaq）和惠普進(jìn)行角逐。但是要實(shí)施這一戰(zhàn)略，柳傳志需要更為年輕、更富有市場(chǎng)眼光的人才。所以在 1994 年他開始實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃，對(duì)于一家中國的國有企業(yè)來說，這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)大膽的舉措。這一計(jì)劃很成功：聯(lián)想從中國一批優(yōu)秀的大學(xué)里吸引了一大批富有才華的工程師。

楊元慶就是其中之一。柳傳志讓他負(fù)責(zé)管理聯(lián)想的分銷和零售業(yè)務(wù)。柳傳志的策略幾乎實(shí)施得無懈可擊。聯(lián)想將重點(diǎn)放在向國內(nèi)企業(yè)以及開始為倍受寵愛的獨(dú)生子女購買電腦的中國家庭銷售質(zhì)量可靠的低端計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。1997 年聯(lián)想發(fā)動(dòng)了價(jià)格戰(zhàn)，將其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格降低到比國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品最多低 40% 的水平。從 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中國這個(gè)增長(zhǎng)率為 25% 的市場(chǎng)（2000 年 PC 的銷售總量達(dá) 900 多萬臺(tái)）所占有份額從 21% 下降到不足 10%。而同期聯(lián)想的市場(chǎng)份額則上升到 25% 以上。

為了給這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)籌集資金，聯(lián)想集團(tuán)的股票 1994 年在香港掛牌上市，融資近 3,000 萬美元。盡管政府在聯(lián)想集團(tuán)中依然擁有控股權(quán)，聯(lián)想自此贏得了可能是大陸最透明的“紅籌股”公司的聲譽(yù)。香港證券交易所要求掛牌上市的公司每年只需公布兩次業(yè)績(jī)，但是聯(lián)想則每季度公布一次。聯(lián)想的首席財(cái)務(wù)官馬雪征定期向分析師們提供細(xì)目分類財(cái)務(wù)報(bào)告，這種做法在中國大陸并不多見。“從公司治理和透明度方面來說，聯(lián)想比其它的中國公司領(lǐng)先了一步，”香港一家主要投資銀行的高級(jí)主管說，“沒有任何其它公司能夠接近聯(lián)想的水平。”

到 2000 年，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成長(zhǎng)為一家收入達(dá) 22 億美元、年利潤(rùn)超過 4,000 萬美元的公司。柳傳志認(rèn)為新千年是將公司的管理大權(quán)交給年輕一代的合適的時(shí)機(jī)。他提名楊元慶作為他的接班人，自己則擔(dān)任聯(lián)想的董事局主席。這一職位使得柳傳志能夠把握公司的宏觀策略。柳傳志同時(shí)投資 3,000 萬美元建立了風(fēng)險(xiǎn)基金。

今年 37 歲、看上去帶幾分孩子氣的楊元慶現(xiàn)在管理著聯(lián)想。他有兩個(gè)主要目標(biāo)。第一個(gè)目標(biāo)是將聯(lián)想集團(tuán)的市場(chǎng)拓展到 PC 機(jī)領(lǐng)域以外。聯(lián)想已經(jīng)將市場(chǎng)拓展到 PDA（個(gè)人數(shù)字助理）和手機(jī)領(lǐng)域（諾基亞，你要小心啦），兩者的收入在聯(lián)想總收入中占有的比例已經(jīng)由一年前的 1％上升到 5％。楊元慶期望像 IBM 那樣進(jìn)軍計(jì)算機(jī)服務(wù)領(lǐng)域，向聯(lián)想逐漸增加的企業(yè)客戶提供 IT 服務(wù)。“中國的許多客戶不了解在信息技術(shù)以及軟件領(lǐng)域他們到底想要或需要什麼，”楊元慶說，“PC 制造商在這一點(diǎn)上能夠幫助他們。”目前中國的 IT 服務(wù)市場(chǎng)可能價(jià)值 10 億美元，但是聯(lián)想認(rèn)為到 2005 年這一市場(chǎng)的價(jià)值將達(dá)到 70 億美元。

楊元慶的第二個(gè)目標(biāo)是將聯(lián)想的市場(chǎng)拓展到海外。在過去 20 年里，日本、韓國以及臺(tái)灣在本土領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)廠商進(jìn)軍美國 PC 市場(chǎng)時(shí)都以失敗收?qǐng)觥Ｖ挥袞|芝和索尼在美國市場(chǎng)占有了一席之地。聯(lián)想了解這段歷史，但確信自己能夠從外國公司的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)。“我們的目標(biāo)是成為一個(gè)著名的國際品牌，”楊元慶堅(jiān)決地說。但是，他補(bǔ)充說，“我們?cè)谶M(jìn)軍國際市場(chǎng)時(shí)將會(huì)非常謹(jǐn)慎。”2001 年，聯(lián)想與美國在線（AOL）成立了一家被大肆炒作的合資企業(yè)，為中國市場(chǎng)開發(fā)用戶交互系統(tǒng)。到目前為止，這一交易還沒有為任何一方帶來收入。

楊元慶必須做出的一個(gè)更為重要的決定是何時(shí)以及以多大規(guī)模進(jìn)軍美國 PC 市場(chǎng)。他說，要想采取大規(guī)模的行動(dòng)，聯(lián)想還需要等待“五到十年”。在此之前，聯(lián)想希望在東南亞建立品牌知名度。聯(lián)想認(rèn)為其低成本、不附加過多功能的計(jì)算機(jī)能夠在東南亞市場(chǎng)受到消費(fèi)者的歡迎。

在不遠(yuǎn)的將來，中國依然是聯(lián)想的核心市場(chǎng)。聯(lián)想的任務(wù)就是保持戰(zhàn)果──同時(shí)贏取更多的市場(chǎng)份額。排在第二位的中國 PC 機(jī)制造商北大方正集團(tuán)在中國市場(chǎng)只占有 8% 的份額。但是依然有一家外國的公司尚未被聯(lián)想征服，那就是戴爾公司（Dell）。

這家美國德克薩斯州的計(jì)算機(jī)制造商近期內(nèi)還不會(huì)取代聯(lián)想。但是戴爾公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾（Michael Dell）一直強(qiáng)調(diào)中國到 2004 年將取代日本成為全球第二大 PC 市場(chǎng)，因此中國市場(chǎng)對(duì)于戴爾公司未來的發(fā)展至關(guān)重要。目前戴爾公司占有中國市場(chǎng) 4.3% 的份額，是中國的第五大計(jì)算機(jī)銷售商。它與 IBM 被認(rèn)為是這一行業(yè)做的最好的外國公司。從 1996 年最初開始在中國銷售計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的“零”點(diǎn)起步，戴爾是惟一一家市場(chǎng)占有率上升的外國廠商。戴爾甚至宣稱已經(jīng)盈利，盡管它拒絕透露具體數(shù)字。

聯(lián)想和許多業(yè)界分析師懷疑戴爾在中國成功復(fù)制其直銷模式的能力。《Smart Money》雜志說中國既缺乏成熟的消費(fèi)者群體，也缺乏能夠使戴爾的銷售模式奏效的必要的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施。戴爾公司非常清楚這一點(diǎn)，它在購物中心里設(shè)立展臺(tái)以便使顧客能夠摸和感受戴爾的產(chǎn)品。戴爾對(duì)其銷售模式的調(diào)整似乎正在奏效。1998 年，戴爾在廈門設(shè)立了一個(gè)服務(wù)中心，在那里量身定造計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，并將其直接送到顧客手中。美智管理顧問公司（Mercer Management Consulting）的葛達(dá)文（Jonathan Gove）說，這一系統(tǒng)使得戴爾在運(yùn)營時(shí)能夠保持極低的庫存：僅為六天，而聯(lián)想的庫存則多達(dá) 20 多天。這幫助戴爾公司幾乎填補(bǔ)了與聯(lián)想公司的產(chǎn)品在價(jià)格方面的差異，至少是在企業(yè)用計(jì)算機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)域。

戴爾公司在北京的主管們說，他們對(duì)公司的進(jìn)展感到滿意，聯(lián)想沒有使他們感到畏懼。“我們有證據(jù)表明在中國的銷售模式是成功的，”戴爾的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾說。給戴爾足夠的時(shí)間，它能夠擊敗聯(lián)想嗎？邁克爾•戴爾沒有對(duì)這一問題給予直接的肯定回答，但是他在北京的助手們認(rèn)為他們完全有理由在中國延續(xù)他們?cè)谑澜缙渌貐^(qū)已經(jīng)取得的勝利。

楊元慶則希望最終的結(jié)果有所不同。他在表示他尊重這家公司時(shí)顯得小心翼翼：“我們關(guān)注所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而對(duì)于戴爾公司我們尤為關(guān)注。”但是他確信聯(lián)想不必用損害利潤(rùn)的價(jià)格戰(zhàn)就能夠擊敗戴爾。首先，他說，為了應(yīng)付戴爾的壓力，聯(lián)想已將注意力集中到提高運(yùn)營效率方面。首席財(cái)務(wù)官馬雪征說，聯(lián)想目前 20 天的庫存量比兩年前減少了叁分之一。聯(lián)想也開始采取定制銷售的方式。“到 2003 年，我們 20% 的顧客將是對(duì)計(jì)算機(jī)進(jìn)行更新?lián)Q代的用戶，”馬雪征說，聯(lián)想相信那些顧客將更有可能接受定制銷售的模式。聯(lián)想在北京的六條 PC 生產(chǎn)線中現(xiàn)在已有叁條生產(chǎn)線專門為量身定造業(yè)務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品。

但是聯(lián)想認(rèn)為執(zhí)行現(xiàn)有的已經(jīng)取得成效的策略就能擊敗對(duì)手。而所要做的只需執(zhí)行的更好一些，覆蓋的面再擴(kuò)大一些。“我們能為顧客提供了更多的便利，”楊元慶說。“我們將把我們的網(wǎng)絡(luò)拓展到中小城市中──不僅是銷售網(wǎng)絡(luò)，還有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。”

楊元慶說聯(lián)想在售后服務(wù)方面的承諾──消費(fèi)者可以將有質(zhì)量問題的產(chǎn)品拿到 550 家聯(lián)想品牌商店中的任何一家進(jìn)行修理 ──對(duì)于在中國保持消費(fèi)者的忠誠度非常關(guān)鍵。在大眾計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，他認(rèn)為絕大多數(shù)的顧客都希望能夠到就近的一家聯(lián)想的品牌店修理計(jì)算機(jī)，或者購買新的調(diào)制解調(diào)器，可能他們還會(huì)順便購買一部手機(jī)。“一些外國公司自己不提供售后服務(wù)；他們將售后服務(wù)委托給其它公司。但是我們認(rèn)為售后服務(wù)應(yīng)該由我們自己來提供。”

聯(lián)想的做法可以理解為“學(xué)習(xí)戴爾使我們獲得勝利”。但聯(lián)想目前的問題是，戴爾已經(jīng)證明它很擅長(zhǎng)挫敗處于有利地位的大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至是那些像聯(lián)想這樣擁有大規(guī)模的全國銷售網(wǎng)絡(luò)的公司。柳傳志在中國已經(jīng)是一個(gè)傳奇。如果楊元慶能夠成功抵擋住戴爾，繼續(xù)主宰這個(gè)世界上增長(zhǎng)最快的 PC 機(jī)市場(chǎng)，總有一天他也會(huì)成為傳奇。

作者: 蟲子的悲哀 時(shí)間: 2012-2-1 18:47
大家過來圍觀呀，好文章

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