文/ 上海瑞兆生物科技有限公司 趙海永 中國水產(chǎn)頻道獨(dú)家報道，據(jù)《水產(chǎn)前沿》雜志訊，績效考核是績效管理的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對企業(yè)來說，確定績效管理最核心的工作就是設(shè)計整個績效考核的流程及具體內(nèi)容，從這個角度而言，績效考核的成功與否決定了績效管理的成敗。 而銷售部往往是企業(yè)最為重視的一個部門，很多企業(yè)都在銷售部上投入了眾多的人力、物力，但對于銷售部的績效考核卻沒有足夠重視，只是簡單的沿用幾個常規(guī)指標(biāo)或根據(jù)行業(yè)內(nèi)普遍采用的方式進(jìn)行考核，使得銷售部的考核工作要么只重眼前不重發(fā)展，要么只重刺激不重激勵，甚或是隨意性強(qiáng)，遠(yuǎn)沒有真正的利用好績效考核。 水產(chǎn)漁藥及微生物行業(yè)屬于一個發(fā)展中的行業(yè)，行業(yè)中諸多公司從整體規(guī)模上看，均屬于典型的中小型公司。水產(chǎn)漁藥及微生物公司銷售部的考核指標(biāo)基本上沿用財務(wù)指標(biāo)，無權(quán)重分配，大體是一個指標(biāo)對應(yīng)一個管理辦法，基本所涉及的考核指標(biāo)有經(jīng)常使用的銷售額、回款額、回款率、退貨率、經(jīng)銷商信用額度，較少使用的產(chǎn)品利潤、經(jīng)銷商人數(shù)。相關(guān)指標(biāo)的確定幾乎不是按BSC（平衡記分卡）或KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）進(jìn)行確定的，很多公司都是在發(fā)展過程中，隨著遇到的問題不斷增加而增設(shè)了相關(guān)的考核指標(biāo)。 一、水產(chǎn)漁藥及微生物公司銷售部績效考核問題分析 1、考核流程設(shè)計缺失 行業(yè)內(nèi)很多公司都未提出明晰的戰(zhàn)略，有人力資源部的公司也是少之又少，即使有，多數(shù)也從未開展BSC（平衡記分卡）與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的工作，考核流程的設(shè)計更是無源之水了。沒有考核流程的設(shè)計，公司銷售部的績效考核沒有思路、沒有方向，很多公司績效指標(biāo)的多次變更、考核方式不能堅持，都與流程設(shè)計的缺失有直接關(guān)系，這對公司長期的發(fā)展有著極大的負(fù)面影響。 2、考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué) （1）考核指標(biāo)過于片面 行業(yè)內(nèi)多數(shù)公司的考核指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注的是財務(wù)指標(biāo)，對于非財務(wù)類指標(biāo)并沒有考核。如果進(jìn)一步的分析，水產(chǎn)漁藥及微生物公司對于客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面均沒有做過探索。之所以出現(xiàn)這種情況，應(yīng)該存在兩個原因：第一，戰(zhàn)略構(gòu)建失敗，不能依據(jù)BSC進(jìn)行戰(zhàn)略層面的分解而得到有效的銷售部指標(biāo)；第二，過于追逐銷售額的增加，不能依據(jù)KPI進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的抽取與整理。 這種片面性的考核，在短期可以起到強(qiáng)烈的刺激作用，引導(dǎo)銷售人員提高銷售額、回款額，但是其負(fù)面影響也同樣不可小覷，這種剛進(jìn)入職場所形成的首因效應(yīng)對銷售人員的將來也會產(chǎn)生非常深遠(yuǎn)的影響，會引導(dǎo)銷售人員形成“利益至上”的觀念，對于公司組織文化的形成與個人職業(yè)發(fā)展都非常不利。 （2）考核指標(biāo)的設(shè)定不符合“SMART”原則 很多公司制定指標(biāo)時，很少關(guān)注“SMART”原則，對于財務(wù)類指標(biāo)基本沿用原要求進(jìn)行，而對于非財務(wù)類指標(biāo)則基本視情況而定，即使銷售人員未能完成，也只不過發(fā)次火就結(jié)束。 而對于財務(wù)類的指標(biāo)制定，很多公司所犯的錯誤就是指標(biāo)定得盡量高些，因而銷售人員多數(shù)不能完成指標(biāo)，這不符合指標(biāo)設(shè)定“SMART原則”中的“可達(dá)成”原則，這使得設(shè)定的指標(biāo)無法獲得銷售人員的認(rèn)可，從而失去了指標(biāo)本身的引領(lǐng)作用。 當(dāng)然也有公司探討多種指標(biāo)的制定方式，比如取上兩年實際銷售額的平均值作為當(dāng)前的銷售指標(biāo)，而這只是從公司維穩(wěn)的角度出發(fā)，失去了目標(biāo)設(shè)置的激勵意義，使得考核目標(biāo)的設(shè)置也失去了“皮格馬利翁”效應(yīng)，從而導(dǎo)致銷售人員失去了在暗示下的自我挑戰(zhàn)意識的成長。 （3）指標(biāo)的設(shè)定不能以人為本 銷售部制定一套指標(biāo)體系后，對于所有的銷售人員，均采取同一套指標(biāo)考核，并無差別，這是多數(shù)公司高層所認(rèn)為的“公平”。而實際上，銷售人員對此并不贊同，因為他們的學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、產(chǎn)品認(rèn)知、市場熟悉度各不相同。對于不同時期的員工，如按照統(tǒng)一的指標(biāo)進(jìn)行考核，很容易出現(xiàn)內(nèi)部不公平現(xiàn)象，不容易建立團(tuán)隊心理安全的氛圍，不利于銷售部績效的提高。 （4）考核指標(biāo)的設(shè)定產(chǎn)生了分選效應(yīng)與棘輪效應(yīng) 因一直不能達(dá)成指標(biāo)，而銷售人員的主要收入又與指標(biāo)的達(dá)成率掛鉤，因此每次公司下達(dá)銷售指標(biāo)時，銷售人員對于指標(biāo)的不認(rèn)可程度嚴(yán)重加劇，強(qiáng)烈要求降低銷售額指標(biāo)，從而產(chǎn)生了一定的分選效應(yīng)。而銷售業(yè)績較好的銷售人員，隨著發(fā)現(xiàn)指標(biāo)會水漲船高之后，產(chǎn)生了不滿與厭煩情緒，這推動了棘輪效應(yīng)的產(chǎn)生，棘輪效應(yīng)對考核指標(biāo)嚴(yán)肅性的嚴(yán)重打擊，而由此對考核整體流程產(chǎn)生的多米諾骨牌效應(yīng)又成了必然，這對公司銷售部績效考核構(gòu)建是極為不利的。 3、考核制度不適應(yīng)實際 有些公司的考核制度中部分制度不太符合現(xiàn)實情況，比如回款制度中要求銷售人員不得接觸經(jīng)銷商的現(xiàn)金。但五千以內(nèi)的貨款，經(jīng)銷商是絕不會到銀行為公司匯出的，如果業(yè)務(wù)員不接收貨款，經(jīng)銷商的回答就是“以后再說吧”。 以上考核制度沒有適應(yīng)現(xiàn)實情況，使得銷售人員很難完成，這一方面弱化了考核制度的嚴(yán)肅性，另一方面也“逼迫”銷售人員“犯錯”，進(jìn)而使銷售人員將錯誤的原因全部歸結(jié)公司，過于強(qiáng)調(diào)客觀，而不能冷靜的對待分析主觀問題。 考核制度在實際情況中的不適應(yīng)會導(dǎo)致銷售人員對實際問題產(chǎn)生認(rèn)知不協(xié)調(diào)，即對問題形成的原因產(chǎn)生“非我”感知，這對考核過程中提升銷售人員問題解決的能力是極為不利的。 4、考核周期過短與實施過程缺乏監(jiān)督 當(dāng)前多數(shù)公司制定的指標(biāo)，多數(shù)是以年度考核為主。月度指標(biāo)的分解工作只是簡單的以比例進(jìn)行測算，也沒有和銷售人員進(jìn)行很好的溝通。月度會議的工作基本是通報月度銷售額及回款額，對于未達(dá)成月度指標(biāo)的銷售人員，也只是以提醒為主，并沒有制定完善的預(yù)警機(jī)制和補(bǔ)救措施。以上均是考核周期過短的表現(xiàn)，這會削弱考核的效果。 同時考核周期過短使得考核實施過程中基本處于無監(jiān)督狀態(tài)，出現(xiàn)的一些問題也可以在銷售部內(nèi)部進(jìn)行消化，尤其是在銷售部經(jīng)理與下面人打成一片時，某些問題會被掩蓋而得不到解決。 5、考核評價過于單一和理性 大多公司銷售部的全部考核工作是由銷售部經(jīng)理一人負(fù)責(zé)，對于員工自評、互評，以及引入其他部門的評價均很少采用，這導(dǎo)致了考核主體過于單一的問題。從而加大了銷售部相對于公司其他部門的信息不對稱現(xiàn)象，使得銷售部的考核工作脫離了公司的監(jiān)管，而產(chǎn)生了“監(jiān)守自盜”情況。 銷售部的考核評價就是對數(shù)據(jù)的整理，和銷售人員的溝通就是對數(shù)據(jù)審核，對于員工的非財務(wù)指標(biāo)不關(guān)注，使得員工的一些無形貢獻(xiàn)（調(diào)研報告、新產(chǎn)品建議等）得不到尊重，進(jìn)而對于這些額外工作產(chǎn)生一種“擠出效應(yīng)”，使得員工不再關(guān)注這些工作，導(dǎo)致公司信息的不流暢，進(jìn)一步加劇了公司外部機(jī)會的喪失。 6、考核結(jié)果與反饋不及時 考核結(jié)果缺乏審核制度與申訴制度。在實際的績效考核過程中，考核結(jié)果是由銷售部經(jīng)理簽字，再由財務(wù)經(jīng)理審核，最終提交總經(jīng)理審核。而實際的情況是，因財務(wù)經(jīng)理對考核流程的不熟悉，基本上是在銷售經(jīng)理陪同下對數(shù)據(jù)做粗略審核，然后簽字，而總經(jīng)理只要看到財務(wù)經(jīng)理及銷售部經(jīng)理的簽字也會很快簽字，這使得審核制度成為一種擺設(shè)。出于對銷售經(jīng)理的信任，銷售人員經(jīng)常會在最終拿到確認(rèn)后發(fā)現(xiàn)問題而無法申訴，一般會由銷售經(jīng)理對明年的某些情況做出允諾而結(jié)束申訴。 考核結(jié)果如果不能及時獲得，那么反饋工作就會延遲。采用財務(wù)軟件的公司可能在這方面會保證速度，但有些公司還是采用簡單的扇貝方式，對于后期的數(shù)據(jù)處理工作則完全采用人工，一方面產(chǎn)生了人為誤差，另一方面則是延長了績效結(jié)果的獲得時間，這降低了績效考核的準(zhǔn)確性及快速性。 7、考核激勵不全面 業(yè)內(nèi)公司銷售部指標(biāo)體系的構(gòu)建基本是以銷售額增長為首要標(biāo)準(zhǔn)，回款率為第二指標(biāo)，很少出現(xiàn)其他層面指標(biāo)的系統(tǒng)考核，也很少有公司在團(tuán)隊指標(biāo)上進(jìn)行過研究。同時銷售人員提成的比例基本是從公司成本出發(fā)，而未能充分考慮其他公司的行為，也沒有在發(fā)展過程中進(jìn)行調(diào)整，使得銷售的指標(biāo)體系不符合亞當(dāng)斯的公平理論，這導(dǎo)致了在公司發(fā)展中后期只能以相對指標(biāo)進(jìn)行考核，從而進(jìn)一步降低了指標(biāo)的激勵性。 諸多公司銷售部在發(fā)展過程中會出現(xiàn)以下幾個情況：第一，銷售人員的薪水只隨著城市最低工資的調(diào)整而調(diào)整；第二，在快速發(fā)展的過程，銷售人員收入的穩(wěn)定并沒有明顯增加；第三，員工職位晉升的可能性不大；第四，銷售人員的技能培訓(xùn)越來越少；第五，相關(guān)支持（新品開發(fā)、產(chǎn)品培訓(xùn)等）會逐漸減少；第六，公司對于銷售部員工的諸多建議會不斷漠視。 實際上，這些心理契約內(nèi)容的違背，使得契約中的交易型成分加強(qiáng), 關(guān)系型成分減弱。而當(dāng)關(guān)系型契約被違背時,情緒扮演著重要的角色（失望和不信任感）， 同時契約中的交易型成分增加。另外, 由于心理契約被違背, 員工對二者的相互關(guān)系重新評估后, 傾向于認(rèn)為組織應(yīng)給他們的回報更多, 而他們應(yīng)給組織的貢獻(xiàn)更少。 二、完善水產(chǎn)漁藥及微生物公司銷售部績效考核思考 1、制定科學(xué)、系統(tǒng)的考核流程 銷售部績效考核流程的制定應(yīng)作為首要工作，這是績效考核的綱領(lǐng)所在，同時這也是企業(yè)績效考核不斷調(diào)整、改進(jìn)和更新的基礎(chǔ)。根據(jù)業(yè)內(nèi)公司的實際情況，現(xiàn)做出圖1所示考核流程
2、考核指標(biāo)要全面化、量化、權(quán)重化 績效指標(biāo)的制定有一個大前提，即戰(zhàn)略的清晰化。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動關(guān)鍵預(yù)期成果的期望值，是企業(yè)績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 （1）確定績效指標(biāo)需要注意的關(guān)鍵點(diǎn) ①績效指標(biāo)的設(shè)定要全面 除了財務(wù)指標(biāo)，要進(jìn)一步的選定部分非財務(wù)指標(biāo)，從而建立較為全面的指標(biāo)體系，非財務(wù)指標(biāo)的選擇也要依據(jù)公司的能力而言，不能求大求全，考慮到業(yè)內(nèi)公司的現(xiàn)狀，非財務(wù)指標(biāo)主要定為：客戶滿意度、技能培訓(xùn)、員工流動率、員工滿意度，具體如下表1。
因為非財務(wù)指標(biāo)有很多的不確定性和人為性，故公司在考核指標(biāo)初次制定時可暫不列進(jìn)考核體系當(dāng)中，需先進(jìn)行內(nèi)部的探索性考核，在尋找到指標(biāo)定義公式及預(yù)算目標(biāo)后可再列入考核體系中。 ②績效指標(biāo)的設(shè)定要符合SMART原則 績效指標(biāo)的設(shè)定一定要符合最基本的SMART原則，即做到具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)聯(lián)、時間性。對于SMART原則來說，每一項原則都很關(guān)鍵，而且要結(jié)合其他原則，綜合制定公司銷售部的考核指標(biāo)，每一項指標(biāo)在制定過程中都要回答是否符合此原則，若不符合，則需進(jìn)一步處理和優(yōu)化，滿足此原則后再行納入考核體系中。 ③績效指標(biāo)的設(shè)定要以人為本 根據(jù)員工的不同發(fā)展期及特點(diǎn)，盡量為不同特點(diǎn)的員工制定不同的績效考核指標(biāo)，以使得不同時期的員工獲得工作階段性指導(dǎo)，進(jìn)而有方向的提高個人工作能力，將銷售部員工進(jìn)行初步劃分，新畢業(yè)大學(xué)生或跨行進(jìn)入的員工劃分為成長期員工；工作2-3年為發(fā)展期員工；工作3-5年為成熟期員工；工作5年以上為衰退期員工。 （2）綜合BSC與KPI設(shè)定銷售部績效指標(biāo) 平衡記分卡（BSC）即強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了具體的指標(biāo)框架體系：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是用于溝通和評估被評價者績效的宣化和行為化的標(biāo)準(zhǔn)，它必須是定量的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果從公司銷售部的關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和成長四個層面，對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行識別和歸類，見圖2。
當(dāng)然，銷售部關(guān)鍵績效指標(biāo)的最終確定還需遵守SMART原則，同時依據(jù)公司當(dāng)前的狀態(tài)，對關(guān)鍵成功因素還要作進(jìn)一步的轉(zhuǎn)化，使其變?yōu)榭删卟僮餍缘腒PI，再進(jìn)一步的考慮以人為本，針對不同時期的銷售人員，最終獲得公司銷售部KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)（暫未考慮非財務(wù)指標(biāo)）。
成長期與發(fā)展期員工KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)表如表2，成熟期與衰退期員工KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)表見表3。此兩份衡量標(biāo)準(zhǔn)表的制定，主要還是從“數(shù)字化”的角度出發(fā)，整體不再只強(qiáng)調(diào)“利益”關(guān)系，指標(biāo)指明了公司希望銷售部員工做到的工作內(nèi)容，同時確定了工作的重點(diǎn)順序，為銷售人員安排工作計劃提供了基本依據(jù)。 3、考核制度要適應(yīng)實際工作 在實際的操作過程中，一方面，公司要對銷售人員的日常工作逐一進(jìn)行分析，對關(guān)鍵工作要素進(jìn)行重點(diǎn)標(biāo)注，然后與公司的考核制度進(jìn)行結(jié)合。為此，可以采取民主制的做法，即在公司考核大要求不變的前提下，考核制度制定可由銷售人員參與共同制定。另一方面在績效考核制度不斷完善的前提下，要注意正規(guī)化的“倒U”效應(yīng)，即如果控制不當(dāng)，不但不能有效傳遞組織期望，反而可能會僵化組織氛圍，抑制員工首創(chuàng)性。 4、設(shè)定合理考核周期且考核過程要持續(xù)監(jiān)督 （1）設(shè)定合理考核周期 針對重點(diǎn)考核指標(biāo)要制定合理的考核周期，以銷售額、產(chǎn)品利潤、新經(jīng)銷商人數(shù)均要月度考核。對于某些指標(biāo)，如回款率，可在財務(wù)軟件的支持下進(jìn)行半月度考核。 （2）考核過程要持續(xù)監(jiān)督 在公司實際的考核過程中，可重點(diǎn)做好兩件事情，一是引入其他部門的過程監(jiān)督，如物流部對調(diào)貨頻率的監(jiān)督、財務(wù)部對重點(diǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)的監(jiān)控、生產(chǎn)部對退貨的監(jiān)督等；另一方面則要制定相應(yīng)的明確的月度考核，沒有月度考核，就無從談起所謂的“持續(xù)”監(jiān)督，同時為了達(dá)成真正的“持續(xù)”，還應(yīng)對重點(diǎn)的考核指標(biāo)進(jìn)行更進(jìn)一步的周期規(guī)劃，以獲得更加完善的過程控制。 5、要建立完善的考核評價體系 考核主體要多元化、多部門化，考核主體除了直接領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)當(dāng)考慮個人、本部門同事、其他部門同事、客戶等。當(dāng)然，對于中小企業(yè)而言，全方位的考評并不一定適合，但個人的自我考評應(yīng)得到足夠的重視。在績效考核中，績效考核人員的素質(zhì)尤為重要，關(guān)系到企業(yè)是否能制訂出適用于本企業(yè)的考核計劃，是否能公平地進(jìn)行績效考核，是否能正確應(yīng)對績效考核反饋信息等。這在一定程度上指出了為考核主體建立相關(guān)績效測評體系的必要性。 對業(yè)內(nèi)公司來說，在這方面主要是針對銷售部經(jīng)理做好相關(guān)的績效考核工作，要求其對考核結(jié)果負(fù)最主要責(zé)任，明確具體的獎懲，同時要明確其他部門的介入，比如財務(wù)部對數(shù)據(jù)以及考核方式的嚴(yán)格審核，從而防止考核主體失控。 6、考核結(jié)果與反饋要及時而有效 公司對于考核結(jié)果的反饋不只是要一個結(jié)果，還應(yīng)該告知員工在考核周期內(nèi)的工作績效狀況, 與員工探討取得如此成效的原因；告知其獎懲情況, 表明在未來的要求和期望, 了解員工在下一階段的目標(biāo)和計劃, 幫助員工提出一些建議，從而有效的引導(dǎo)員工的工作行為與方向。 同時要明確建立考核結(jié)果的審核制度與申訴制度，一是建立以總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的審核團(tuán)隊，明確隨機(jī)抽查銷售考核的結(jié)果樣本；另外是向銷售人員明確宣布申訴制度，在銷售會議上闡明兩個制度的存在意義，從而通過這兩個制度起到一定的威懾作用。 7、考核激勵要多樣化 績效考核與激勵機(jī)制是相互聯(lián)系、相互促進(jìn)、不可分割的兩個基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)，為了更好的設(shè)定績效指標(biāo)，就必須在激勵方式上做多樣性研究。 （1）從銷售人員需要出發(fā)調(diào)整績效指標(biāo) 從馬斯洛的需要層次理論得知，人的需要是分層次的，基本是先低端需要后高端需要，并且低端需要滿足后才會向高端需要發(fā)展。當(dāng)然，在實際中也存在一些差異，比如婚后的銷售人員對于物質(zhì)的需要更要強(qiáng)于剛就業(yè)的新生。當(dāng)然激勵工資可以提高努力的持久度，但并不能提高努力的強(qiáng)度。因此，在涉及努力強(qiáng)度方面（如銷售人員技能水平），公司要做的是加強(qiáng)培訓(xùn)工作，納入績效指標(biāo)。 在公司發(fā)展的不同階段，對于不同時期的銷售人員，要以人為本設(shè)定基本的績效考核指標(biāo)，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定，即要考慮公司戰(zhàn)略的分解，也要考慮相關(guān)的激勵要素，做到合二為一，基本可以參考4進(jìn)行。
（2）從公平性方面對績效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 一個人不會只將自己的報酬與別人的報酬進(jìn)行比較，而是同時比較雙方得到的報酬和作出的貢獻(xiàn)的比值。在公司銷售部制定績效指標(biāo)的過程中，對于指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)要體現(xiàn)兩個原則：第一，可以讓銷售人員與他自己過去的績效比較；第二，可以讓銷售人員與其他銷售人員比較。具體來講，可以采用銷售額的縱向?qū)Ρ龋ㄔ露葘Ρ龋﹣泶_定提成比例；用銷售額的橫向?qū)Ρ龋ㄍ轮g的比較）來確定獎懲方案。 （3）完善并推進(jìn)心理契約的兌現(xiàn) 業(yè)內(nèi)公司重點(diǎn)需從以下幾個方面進(jìn)行規(guī)劃：第一，重視銷售部經(jīng)理的作用，鼓勵銷售部經(jīng)理運(yùn)用心理契約的相關(guān)知識，向下屬解釋可能影響員工績效和員工行為應(yīng)該改進(jìn)的方面，并根據(jù)員工的特點(diǎn)建立起有效的心理契約實現(xiàn)機(jī)制，從而鼓勵員工的工作熱情；第二，加強(qiáng)與員工的多方面溝通，從而在建立心理契約、執(zhí)行與動態(tài)平衡中形成企業(yè)與員工對契約內(nèi)容一致的理解；第三，重視組織公平，盡量用可能多的渠道傳遞公司對組織公平的看法，并在實際工作中貫徹執(zhí)行組織公平原則；第四，建立良好的雇傭關(guān)系，讓銷售人員認(rèn)識到，公司是想通過與銷售人員的共同成長中獲得雙贏的利潤，并不是一味的單方面索取，這種觀念的形成會讓銷售人員建立穩(wěn)定的心理契約。 六、結(jié)束語 績效考核依附于公司而存在，本文從水產(chǎn)漁藥及微生物公司銷售部績效考核出發(fā)，分析了銷售部績效考核的多項要素，從多個方面研究了這些要素的關(guān)鍵點(diǎn)，指出了相關(guān)成敗的原因，對中、小型企業(yè)建立一套完善的銷售部績效考核制度提供了借鑒。 需要指出的是，本文對戰(zhàn)略分解影響績效考核的多方面以及績效指標(biāo)的權(quán)重化還缺乏更深入的探索，將來還需要進(jìn)一步收集足夠的公司數(shù)據(jù)，以對這兩點(diǎn)進(jìn)行更深入的研究。 |
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